Dans l’armée, les soldats viennent d’horizons, d’intérêts et d’objectifs divers. Ils servent ensemble un objectif commun et ont tous besoin d’un leadership efficace. Alors, comment les officiers militaires dirigent-ils avec succès de telles organisations ? Les compétences non techniques (compétences interpersonnelles) jouent un rôle essentiel dans l’influence et la motivation des personnes de tous horizons. Bien que les compétences techniques, tactiques et autres compétences professionnelles soient importantes, la compétence la plus fondamentale pour influencer les gens est constituée par les compétences non techniques. Il est essentiel de cultiver ces compétences intentionnellement, tout en favorisant la participation et la valorisation des personnes de tous types et de tous horizons dans des organisations diversifiées. En étant conscients d’eux-mêmes, accessibles et réceptifs au feedback, les dirigeants peuvent évaluer et développer leurs compétences non techniques en matière d’empathie, d’humilité, de tact, de création de confiance et de communication, qui sont nécessaires pour diriger des organisations diversifiées.
Pour améliorer leurs compétences non techniques, les dirigeants doivent se concentrer sur trois éléments clés : la conscience de soi, l’accessibilité et la réceptivité au feedback.
La conscience de soi est la capacité de réfléchir intentionnellement à ses propres convictions, attitudes, comportements et aux résultats de leadership qu’ils produisent. Les dirigeants conscients d’eux-mêmes sont suffisamment matures pour reconnaître qu’ils ne sont pas parfaits et cherchent activement à comprendre leurs propres lacunes, préjugés, biais et idées fausses. Ils sont conscients de la façon dont les autres les perçoivent et cherchent consciemment à ajuster leurs interactions avec les autres pour compenser les perceptions négatives et les conflits. Ils sont également sensibles aux dynamiques sociales et culturelles qui peuvent influencer les interactions au sein de leur groupe et adaptent leur style de communication pour tenir compte de ces dynamiques afin d’obtenir l’effet désiré.
L’accessibilité permet aux dirigeants d’avoir plus d’occasions de communiquer et d’interagir, ce qui contribue directement à la capacité du dirigeant à influencer ses subordonnés, à répondre à leurs préoccupations, à améliorer leur qualité de vie et à susciter la motivation. Les dirigeants accessibles mettent les subordonnés à l’aise pour un dialogue honnête et ouvert, ce qui permet le feedback franc nécessaire à un leadership efficace. Pour y parvenir, les dirigeants doivent régulièrement comprendre comment les subordonnés les perçoivent, comprendre les dynamiques sociales difficiles liées au sexe, à la race, à la religion, à la culture et au statut économique, être sensibles à la dynamique du pouvoir, créer un environnement qui permette les erreurs honnêtes et les performances imparfaites à des fins d’apprentissage et de développement, réduire la défensive autour des subordonnés, se concentrer sur l’identification des problèmes et des solutions, et non sur le blâme personnel, et mettre l’accent sur les points communs et non sur les différences.
La réceptivité au feedback est la dernière composante de l’amélioration des compétences non techniques. La combinaison de la conscience de soi, de l’accessibilité et de la réceptivité au feedback complète la boucle d’évaluation nécessaire au développement personnel. À l’instar de l’expérimentation scientifique, la conscience de soi est l’hypothèse – une conjecture éclairée sur les points forts et les points faibles de ses propres compétences non techniques ; l’accessibilité crée les conditions du feedback par l’engagement pour confirmer ou infirmer son propre point de vue ; par conséquent, la réceptivité au feedback est impérative pour accepter sincèrement les conclusions et les recommandations des évaluations individuelles et collectives. Le plus grand obstacle à la réceptivité au feedback est l’humilité nécessaire pour accepter les perceptions et les évaluations des autres, quelles qu’elles soient. Si vous voulez améliorer vos compétences non techniques, vous devez être prêt à accepter les critiques négatives avec un esprit ouvert. Le faire sérieusement exige des dirigeants qu’ils se mettent au défi en sollicitant ce feedback de tous les horizons – la diversité est essentielle ici. Les dirigeants doivent solliciter le feedback de leurs pairs et de leurs subordonnés issus de divers groupes démographiques – race, sexe, grade, etc. – afin de tirer parti de ces différentes perspectives.
Le modèle de leadership de l’armée (ALRM) qui englobe les attributs et les compétences de leadership « Être, Savoir, Faire » fournit une feuille de route claire pour l’auto-développement intentionnel des compétences non techniques, qui sont essentielles à un leadership réussi. Parmi les nombreux attributs de caractère et compétences de leadership décrits dans l’ALRM, ceux qui sont les plus pertinents pour les compétences non techniques nécessaires pour diriger des organisations diversifiées sont l’empathie, l’humilité, le tact dans les relations interpersonnelles, la création de confiance et la communication.
En résumé, les officiers professionnels engagés à fournir un leadership d’excellence doivent prendre au sérieux leur propre développement, y compris la culture des compétences non techniques. Ce type de leadership est vraiment le plus puissant – le type de leadership qui motive les soldats à aller au-delà du simple devoir d’obéir aux ordres, mais aussi à comprendre qui ils sont et à les rassembler dans un groupe cohésif qui valorise leurs contributions et leurs points de vue. Tous les soldats méritent ce type de leadership, et il faut un effort intentionnel pour l’apprendre et l’appliquer, en commençant par une simple prise de conscience de son importance.