Lần đầu tiên tôi nghe thấy thuật ngữ “tiền mềm” trong sự nghiệp quản lý của mình, nó không mang ý nghĩa như tôi vẫn nghĩ. Tôi đã từng cho rằng nó ám chỉ một điều gì đó mờ ám, giống như một quỹ đen. Nhưng thực tế không phải vậy. “Tiền mềm” đề cập đến nguồn tài trợ có giới hạn thời gian, thường đến từ các khoản tài trợ bên ngoài.
Bài viết trên tờ Thời báo về nguồn tài trợ COVID không trực tiếp nói về giáo dục đại học, nhưng tôi nhận ra những động lực tương tự. Đó là sự không phù hợp giữa những gì mang lại lợi ích lớn nhất – nguồn vốn hoạt động ổn định, nhất quán – và những gì có sẵn về mặt chính trị.
Bài viết mô tả chi tiết một vòng tuần hoàn mà nhiều người trong chúng ta đã chứng kiến quá nhiều lần. Một tổ chức công lập bị thiếu vốn trong một thời gian dài. Một cuộc khủng hoảng ập đến. Ngay sau đỉnh điểm, một lượng lớn vốn công mới được rót vào. Do độ trễ và các quy tắc chi tiêu, phần lớn số tiền vẫn chưa được sử dụng trong một thời gian. Các nhà lập pháp quyết định rằng số tiền chưa sử dụng là bằng chứng cho thấy tổ chức này không hề thiếu vốn, vì vậy họ quay trở lại chính sách thắt lưng buộc bụng trước đó.
Một phần vấn đề là rất khó để có được và giữ chân những người giỏi với số lượng lớn khi nguồn tiền bị giới hạn thời gian. Điều đó đặc biệt đúng khi một phần yếu tố khiến họ trở nên xuất sắc là nhiều năm đào tạo.
Nhưng một phần cơ bản hơn của vấn đề là hiệu quả. Nguồn vốn hoạt động đáng tin cậy, nhất quán – loại vốn có thể trả lương cho nhân viên thường xuyên – có thể tạo ra tác động lớn hơn nhiều so với cùng một lượng tiền được tung ra ồ ạt sau một tình huống khẩn cấp. Trong bối cảnh y tế công cộng, điều đó có nghĩa là có các nhà dịch tễ học trong biên chế ngay cả khi không có đại dịch. Trong bối cảnh giáo dục đại học, điều đó có nghĩa là hỗ trợ các tổ chức vượt qua giai đoạn tuyển sinh thấp điểm.
Vấn đề là việc sử dụng tiền hiệu quả và có tác động nhất lại là điều kém hấp dẫn nhất. Đó không phải là kiểu việc mà các chính trị gia khoe khoang trong các chiến dịch tranh cử. “Tôi đã ủng hộ việc tăng 5% nguồn vốn hoạt động cho các trường cao đẳng cộng đồng!” không làm ai hào hứng trừ khi bạn là một nhà quản lý trường cao đẳng cộng đồng. Và chúng tôi là một khối cử tri nhỏ.
Thay vào đó, nguồn tài trợ có nhiều khả năng sẽ đi qua sinh viên – do đó tạo ra áp lực tăng học phí trên thực tế – hoặc cho các dự án có thời hạn. Cả hai đều đáng giá, và tôi chắc chắn có thể nghĩ ra những cách sử dụng tiền tồi tệ hơn nhiều so với những cách đó, nhưng chúng mang lại ít hiệu quả hơn so với hỗ trợ hoạt động trực tiếp. Với nhân viên thường xuyên, bạn có thể phân bổ chi phí tìm kiếm trong nhiều năm. Họ vượt qua giai đoạn đầu khó khăn của quá trình học hỏi và gắn bó khi họ quen với công việc. Nhân viên thường xuyên thường không có các yêu cầu báo cáo bên ngoài như nhân viên được tài trợ bởi các khoản tài trợ; theo quan điểm của tổ chức, thời gian dành cho việc đó là chi phí chết. Đối với nhân viên thường xuyên, lợi tức từ việc phát triển chuyên môn sẽ được đền đáp lâu dài hơn. Và ở mức độ cơ bản nhất, tổ chức dễ dàng lập kế hoạch hơn nhiều khi biết mình sẽ làm việc với ai và với cái gì.
Tiền mềm chắc chắn tốt hơn là không có tiền. Nhưng nếu các bang thực sự muốn đạt được hiệu quả cao nhất và tìm ra cách thoát khỏi vòng tuần hoàn khủng hoảng, thì tiền cứng thậm chí còn tốt hơn.
